我也告诉他我的理想：能够帮助中国企业做到国际上去，或者能把优秀的国际企业做到中国来，我之所以对这个职位有兴趣，是因为它更能让我去实践我的理想，我说我欣赏他刚刚讲的在中国的长期战略，觉得我的理想和公司的利益应该是很吻合的。
后来我体会到微软的风格，知道我当时是太形而上、太理论、太理想化了。我再面试别人时也越来越微软作风，会直截了当刨根问底，我想从应试者听到的是实在的经验，而不是只是理论。回头想想，我有些奇怪为什么鲍尔默会接受我，也许他看到我表现的“微软类型”的特征？另外，我自学改行的经历给他印象深刻，这或许补充证实了我实践的能力和性格？
四十分钟整，有人来催促，鲍尔默要赶飞机去上海。我最后问他，为什么一定要找一个本地的总经理，他说，就是为了他所说的在中国长期发展的战略，本地人真正了解中国的文化和市场，能够有真正地长期的行为（Longtermbehavior）。我说，这正是我想做的。
布莱恩在去机场的路上打电话急切地问我情况如何，我说：“很好呀，斯蒂夫一点都不凶，挺温和的，我觉得我们谈得挺好，结果究竟如何就得你来告诉我了。”布莱恩说晚上会给我电话，让我别担心。听得出来，布莱恩要比我忐忑得多。晚上没有电话，第二天下没有，我倒有点不服气了，难道真没通过？这可是很没面子的！第三天布莱恩的电话来了，上来就开始谈具体的薪酬条件了。我插嘴问：“这么说我通过了？我正打算着还是去上学了。”后来，我盘问好多次布莱恩才透露一点鲍尔默对我的看法，他不担心我对微软业务一点都不懂，“看起来是应该能学得很快”，惟一的担心是我来自IBM，不知道我能不能适应微软的冲突文化。最后，证实他的担心是有道理的。
我再见到他是四个月以后在西雅图的全球营销经理大会上，他老远地叫着我的名字喊：“Juliet，欢迎来参加聚会！（Welcometotheparty！）”这一次我才领教了他的著名的大嗓门。他似乎认识所有微软的员工，每个人和他谈话时都能得到他的专注，感到“自己很重要”。常能听见普通员工说“我上次和斯蒂夫谈到过……”，流露出来都是显然的骄傲。
微软的营销人员对鲍尔默很敬爱，更敬畏。他建立了微软的一整套全球营销管理体制，包括一年两次的业务汇报和“铁篦”。他是个超人，一年两次的scrub季节他会亲自游走十几个国家和地区，白天拜访客户和政府官员，晚上熬鹰似地scrub当地分公司，“铁篦”全部几十页的透视电算表是按他的具体指示设计出来的，所有逻辑都在他的大脑袋里，当你解释今年为什么没能做到某个指标时，他会问：“为什么与六个月前你的预测不同？市场怎么会向这个方向变化？”记得比你自己还清楚。他会记得一年甚至几年前某个分公司、某个产品的销售额，也能随时拈来全球任意一个规模类同的分公司数据联系类比，记得尤其清楚的是竞争对手的数据，大家最熟悉鲍尔默看到竞争对手增长数据的“极端痛苦”的表情，那是谁也不想看见的！他刨根问底似乎能到无限，“DrillDown”，也成为整个微软的风格。微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。鲍尔默不仅对数字敏锐，学识渊博，而且是个综合型的人物，有极强的幽默感。书里的描写都是关于他的喧嚣，我和许多微软人听鲍尔默常常爆发的大笑，会有强烈的感染。
鲍尔默是个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会总是由他第一个出场。几千人早早地占好座位，鲍尔默出场时的“礼遇”足以使超级娱乐明星嫉妒：几千人狂热地欢呼“斯蒂夫！斯蒂夫！”和着拍子一起鼓掌，跺脚，还有不和拍子的尖锐口哨。斯蒂夫从来不会让人失望，他把舞台当成篮球场，奔跑、呼喊，四面八方的大屏幕上鲍尔默的形象和表情铺天盖地，两个小时的演讲总结上年业绩和新财年战略目标，他激情演绎“方向、战略”，把所有人燃烧到沸腾。斯蒂夫的演讲总是以新财年销售指标结束，这个数字是经过层层scrub的预算汇总，已经是非常的挑战——意味着百分之几十的增长。这时斯蒂夫会告诉大家他有多么“失望”，简直不能相信这支队伍如此“胆小”，这时的斯蒂夫像百老汇的悲喜剧双料演员（他早年确曾有志向投身戏剧），只是微软的舞台肯定比百老汇过瘾的多！他“万分痛苦”，交替使用哈姆雷特、马克白、李尔王的各种强烈表达，“劝诱”大家只要再多承诺“一点点”，台上台下一片呼啸应答，最后出现“挑战指标”——只是再加了十来亿那么大的“一点点”。奇迹的是，通常最后做到的都是斯蒂夫带领大家喊出来的“再加一点”的挑战指标。他的演讲之后大会将安静得多——他自己和好多台下的人都已经哑了喉咙。（35）
吴士宏光明日报出版社出版
